重视考核体系的完善 加强对企业的发展和规划

  虽然国有企业在实施EVA绩效考核体系的过程中仍存在一些问题，但该考核体系对国有企业的经营管理拥有非常良好的监督作用，能够持续推进国有企业深化改革，确保国有资产的保值和增值。因此，国有企业在实施EVA绩效考核体系的过程中，应重视EVA考核体系的完善，加强对企业长远发展和未来利益的规划，充分的发挥EVA考核体系的优势和作用。

  我国关于EVA绩效考核的标准还没形成统一的意见，但是EVA指标当中的资本成本率是由国资委进行统一制定的，导致资本成本率比较单一，忽视了企业所处不一样的行业之间的差异，影响了企业真实绩效的衡量。例如，在实施EVA考核初期，国资委将央企的资本成本率统一定为5.5%，对其他特殊行业如军工行业进行上下浮动的调整。但是，由于行业之间的差异，不一样的行业当中的企业具有不一样的真实的情况，仅仅以5.5%为标准做调整并不能真实反映出企业的资本成本。

  在国有企业当中实施EVA绩效评价体系有利于避免企业盲目投资，但同时也会抑制企业的投资意愿，进而导致国有企业比较谨慎，投资力度不大。在具体实施绩效考核的过程中，国资委将EVA绩效考核的比重调至40%，这种比重的提高更加抑制了企业经营管理者的投资意愿。同时，我国对于国有企业实施投资问责制度，所以部分国有企业的管理者为保护自身的利益，即使存在投资收益的情况，也不会开展投资活动，所以由于部分国有企业过于重视EVA考核，导致企业的投资力度不足，资金使用效率不高。

  部分国有企业在实施EVA考核指标体系的过程中，比较重视财务指标所反映的经营成果，而对于一些非财务指标却不够重视。EVA主要是在相关会计财务信息的基础上进行某些特定的程度的调整，其反映的内容仍然是企业经营的结果，而一些有利于企业长期发展规划和提升公司竞争力的非财务指标没有正真获得考虑，忽视了国有企业的长远发展，阻碍了国有企业的可持续发展。

  虽然我国正式实施EVA绩效考核体系已有多年，但是任旧存在绩效考核效力不足、对国有企业管理的人的约束力不足等问题。第一，与别的企业不同，国有企业要承担更多的社会责任，但是实施的EVA绩效评价体系无法客观真实反映国有企业管理的人的责任履行情况，导致EVA绩效考核体系的效力不足；第二，虽然大部分国有企业将EVA绩效考核结果与企业管理者的薪酬和职务挂钩，但是由于管理者的任职期限较短，往往比较重视企业的短期经营利润，而忽视了国有企业的长远发展的潜在能力，轻易造成国有企业管理的人使用EVA绩效考核体系来追求短期经营利润，对国有企业管理的人的约束力不足。

  国有企业不仅需要注重经营目标，同时，需要执行一些政策目标，担负着比别的企业更多的社会责任目标，因此，在对国有企业实施EVA绩效考核体系的过程中应该最大限度地考虑所处行业及发展状况，提高灵活性，保持一定的个性化调整。针对不同企业应该设置个性化的绩效考核标准，提高绩效考核的可行性和公平性。例如，在资本成本率方面应该制定差异化的标准，不能一概而论，尤其要结合企业的业务性质和经营方式等做改造。此外，对于会计调整方案和会计调整事项来说，应该按照企业的业务性质和经营方式等做改造，制定差异化的会计调整方案，最大限度地考虑资本的收益水平与会计调整事项的结合。

  具体而言，国有企业在实施EVA绩效考核体系之前可以从以下几个方面做：第一，注重企业的主要经营业务，带领企业做大做强主要经营业务，在计算EVA时应该区分企业的主要经营业务收益和非主要经营业务收益。第二，应该注重其中的风险控制。在实施的过程中，要注重对EVA考核的关键驱动因素做多元化的分析，然后不断降低企业的资产负债比率，减少企业的应收账款和存货规模，控制企业的经营风险，进而逐步的提升国有企业的经济效益。第三，注重企业软件设施的建设，促进企业长期发展。国有企业应该持续鼓励员工加强研发，提高研发经费，不断调整企业结构，增加员工素质培训支出等，通过这一系列措施引导国有企业持续健康发展。第四，根据公司的单位经营性质以及资产经营水平等，差异化确定EVA考核中一些较为重要的调整事项和资本成本率。第五，国有企业在实施EVA时要确保其计算方式和考核方式比较清晰，能够保证方式方法的可操作性。

  绩效合同主要是指对企业某一段时间所需要具体完成的绩效目标签署协议。国有企业在应用EVA绩效考核体系的过程中，应该深入分析EVA的关键驱动因素并进行系统解构，然后以EVA的关键驱动因素为核心设计绩效指标体系，不断激励和引导企业的管理者围绕EVA开展工作，进而确保实现企业的EVA目标。在设置具体的绩效考核指标过程中，需要注意指标的关键性还可以进行衡量，重点关注管理创新和技术进步等一些关键因素的考核，并且对所有的驱动因素进行层层分解，同时，应该注重定量和定性指标的集合。对于一些定量指标来说，应该根据不同的岗位工作和不同的管理层级设置不一样的权重，确保做到权责匹配。通过建设以EVA的关键驱动因素为核心的绩效指标考核评价体系，能够引导国有企业的各个部门以及企业员工明确企业未来的发展战略目标，有利于提高企业的资源分配效率，注重主营业务的建设和发展，降低企业风险，进而不断优化企业的资本结构，提高企业的科技创新水平，进而构建对企业资本和股东负责的经营管理机制。

  非财务指标一般是财务指标的先行指标，对国有企业的长远发展具有很大的影响和作用。因此，国有企业在实施EVA绩效考核的过程中，虽然考核指标体系具有一定的综合性，包含一定的企业创新和企业风险，但其包含的内容仍然不够全面，应该综合考虑财务指标和非财务指标的设置，进而不断提高国有企业绩效考核的公平性和公正性。具体而言，国有企业可以将以EVA的关键驱动因素为核心设置绩效体系的思维作为基础，加强对非财务指标的考核，提高员工的管理水平。例如，学习与成长当中员工的综合素质和士气、生产的态度以及内部信息沟通等非财务指标；内部流程当中的创新过程以及工作效率等非财务指标。

  国有企业的管理者在实施EVA绩效考核体系的过程中应该转变传统的经营管理理念，不能只重视短期利益，应该注重企业的未来利益和长远发展。基于此，国有企业在实施EVA绩效考核体系的过程中应该把企业的价值创造纳入考核指标当中，促使企业管理者转变经营思想，实现对企业价值的创造。为此，国有企业应该处理好薪酬激励与企业长远发展的关系。虽然国有企业采取了一定的激励措施来防止管理者过于追求短期利益和自身利益，但是仍然存在一定的问题，导致针对国有企业管理层的约束力不足。因此，国有企业应该重视对发展的策略类的研发投资项目的投入，这是一些比较超前的EVA指标，国有企业在进行考核时可以考虑将这些超前指标纳入绩效考核指标当中，全面激励国有企业的管理者关注企业未来的发展规划。此外，国有企业应该从上到下建立一定的EVA理念，将EVA的考核结果与个人的薪酬挂钩，不断提高员工以及管理者的执行效力。

  国有企业在积极实施EVA绩效考核体系的过程中也存在一定的问题，距离全面深化改革国有企业和提升公司经营管理水平还存在一定的差距。因此，为了完善国有企业的EVA绩效考核体系。